Waarom de top in Nederland (nog) niet uit de beste leiders bestaat

Vraag een willekeurige manager of bestuurder welke kandidaat zij voor een sollicitatie of promotie selecteren en de meesten zullen antwoorden: de beste, natuurlijk! De werkelijkheid ligt anders: met iedere stap in het sollicitatie- of promotieproces wordt de kans op het selecteren van de beste kandidaat kleiner en stijgen de kansen voor de meest stereotype kandidaat.

Het is allang een gegeven: meer diversiteit in de top leidt tot betere resultaten en biedt een belangrijk competitief voordeel. Zo berekende de Boston Consultancy Group dat bij bedrijven met bovengemiddeld diverse managementteams de inkomsten uit nieuwe producten en diensten 19 procent hoger zijn dan bij bedrijven met een homogener leiderschap. Diversiteit bevordert innovatiekracht. Aangezien de meeste topbestuurders intussen wel overtuigd zijn van de business case, voert 90 procent van de organisaties plannen uit om het aantal vrouwen en etnische minderheden te vergroten. Waarom gaat dat dan tóch zo tergend langzaam?

“Meer diversiteit in de top leidt tot betere resultaten en biedt een belangrijk competitief voordeel”

In de eerste plaats, omdat een groot deel van de bedrijven amateuristisch omspringt met hun diversiteitsinitiatieven. Financiële investeringen gaan altijd gepaard met een grondige identificatie van het probleem vooraf en met een rendementsanalyse achteraf. Maar als het gaat om diversiteitsinitiatieven lijkt het soms of we een dartpijltje naar een muur gooien en er vervolgens tevreden het bullseye omheen tekenen: alweer raak! Einstein legde het als volgt uit: “Als ik een uur heb om de wereld te redden, dan besteed ik 55 minuten aan het definiëren van het probleem en vijf minuten aan de oplossing.” Ook diversiteit staat of valt met een robuuste analyse van de huidige stand van zaken. Het heeft namelijk weinig zin om aan de voordeur van een organisatie meer vrouwen aan te nemen als keer op keer blijkt dat ze door de achterdeur weer vertrekken omdat de bedrijfscultuur hen tegenstaat. Dus: wanneer verliest onze organisatie talentvolle vrouwen? Waarom vertrekken zij? Bij welke stap stagneert de carrière van kandidaten met een etnische achtergrond? Wat weerhoudt hen ervan om ten volle hun bijdrage te leveren?

“Waarom bestaat de top in Nederland nog niet uit de beste leiders? Lees prikkelende opiniestuk van Natasha Bonnevalle @THNK @nrclive”
Tweet this!

In het selectieproces heeft iedereen onbewuste voorkeuren, die op al even onbewuste wijze er steeds weer voor zorgen dat er vaak een man in leiderschapsfuncties rolt. Onze hersenen zijn nu eenmaal geprogrammeerd om snel een oordeel te vellen over mensen en situaties. We hebben een voorkeur voor iemand die lijkt op onszelf. Het antwoord hierop lijkt simpel: maak mensen bewust van hun vooroordelen en hun gedrag zal veranderen. Helaas blijkt dat niet zo te werken. De nu zo populaire unconscious bias trainingen leiden nauwelijks tot gedragsverandering. Zelfs met een groter bewustzijn, blijft de mens irrationeel in zijn keuzes. Volgens de gedragseconoom Daniel Kahneman is het uitsluiten van vooroordelen op individueel niveau zelfs onmogelijk.

Maak mensen bewust van hun vooroordelen en hun gedrag zal veranderen

Als de emoties die onze beslissingen sturen zo sterk zijn, hoe kunnen we er dan toch in slagen om de beste mensen aan te nemen? Door de processen systematisch zodanig in te richten dat er geen vooroordeel in kán sluipen. Beroemde orkesten in de V.S. hadden jaren geleden minder dan tien procent vrouwelijke musici. Na vergeefse pogingen om meer vrouwen aan te nemen, werd besloten om voortaan een gordijn te spannen waarachter de musici onzichtbaar auditie konden doen. Vanaf dat moment begon het aandeel vrouwelijke musici te stijgen tot de bijna veertig procent die het nu is.

Technologie stelt ons in staat om het equivalent van een gordijn creëren. Zo is het eenvoudig om vacatureteksten te verschonen van taalgebruik dat vrouwen onbewust ontmoedigt om te solliciteren. Je kunt om cv’s vragen zonder leeftijd, geslacht en socio-economische achtergrond. OPEL experimenteerde dit jaar met een alternatieve vacature: de functieomschrijving voor autoverkoper was identiek, maar de advertentie had een lifestyle look and feel. Binnen twee weken hadden 5 keer zoveel vrouwen gereageerd. Voor elke stap in het selectieproces zijn structurele aanpassingen te bedenken die individuele bias wegfilteren.

Technologie stelt ons in staat om het equivalent van een gordijn creëren.

Alleen sturen op het aannemen van meer diverse werknemers is niet voldoende, want zonder inclusiviteit wordt diversiteit een verhaal van gemiste kansen. Het concept van “othering” is de menselijke neiging om te geloven dat de groep (ras, religie, etniciteit, gender, seksuele oriëntatie, land) waarvan zij deel uitmaken de enige “goede” wijze is om mens te zijn. Deze overtuiging zorgt ervoor dat we anderen niet eens verstaan. Het lelijke eendje uit het sprookje van Hans Christaan Andersen voelde zich nooit thuis tussen de eenden, die niet door hadden dat hij een zwaan was. Hij kon geen eend zijn en vertrok. Zo kunnen werknemers die nooit echt gehoord worden, onmogelijk bijdragen – en uiteindelijk vliegen zij ook weg.

Alleen sturen op het aannemen van meer diverse werknemers is niet voldoende, want zonder inclusiviteit wordt diversiteit een verhaal van gemiste kansen.

De meest lastige barrière voor diversiteit en inclusiviteit zijn de mensen aan de top zelf. Zij moeten ervoor zorgen dat werknemers zich uitspreken en gehoord worden, zij zijn verantwoordelijk voor een werkklimaat waarin het veilig is om nieuwe ideeën voor te stellen, voor een werkomgeving waarin het voor iedereen mogelijk is om zichzelf te zijn. Een homogene top heeft vaak grote moeite om zichzelf tijdig te vernieuwen, want wie macht heeft, mag graag denken dat de wereld al klopt. Dat maakt het al snel vrij lastig om op waarde te schatten welke persoonlijke en institutionele barrières niet-stereotype leiders moeten overwinnen. Dat is geen onwil, maar onkunde en die is vermijdbaar zodra we echt bereid zijn om de beste leiders in ons midden op te nemen.


Natasha Bonnevalle is Partner bij THNK School of Creative Leadership. Hiervoor was ze werkzaam bij McKinsey, IBM en Jones Lang LaSalle in Europa en Azië. Ze heeft Moleculaire Biologie gestudeerd en heeft een MBA van INSEAD.


In aanloop naar de Innovatie Bootcamp deelt NRC Live regelmatig opiniestukken van de docenten.

Titel van de knop

Blijf op de hoogte!

Blijf op de hoogte!

Wil je op de hoogte blijven van toekomstige NRC Live events? Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief!

Suggesties voor een spreker?

Suggesties voor een spreker?

Ken jij iemand die goed zou kunnen spreken op een van onze events? Stel dan een spreker aan ons voor!