The Next Wave of Innovation

Het overbekende ‘Silicon Valley’-adagium ‘move fast and break things’ domineert de recente innovatiegolf. Natuurlijk zeggen we vaak dat het de wereld verbetert, maar uiteindelijk gaat het toch vooral over ‘markten’. Markten voor taxi’s, de verhuur van vakantieverblijven, muziek, consumptiegoederen, enzovoort. Wat al die markten gemeen hebben, is dat ze worden geregeerd door algoritmen die zelfs de kleinste dagelijkse menselijke interacties veranderen in anonieme markttransacties.

Deze golf van innovatie heeft ongetwijfeld veel dingen efficiënter en handiger gemaakt, maar een efficiëntere wereld is niet noodzakelijkerwijs de ‘betere wereld’ die ons was beloofd. Volgens Allison Arieff in Solving All the Wrong Problems worden we dagelijks overladen met nieuwe ontdekkingen, patenten en uitvindingen die allemaal een beter leven beloven, maar die belofte van een beter leven is voor de meeste mensen niet uitgekomen. Het grootste deel van alle innovaties is gericht op een zeer specifiek (en klein!) deel van de bevolking en voor de meeste mensen die eraan werken, is het doel eigenlijk “alles voor zichzelf te regelen dat hun moeder niet langer doet”.

Is dit de toekomst die we willen? Is dit echt het beste dat we kunnen doen, gezien de vele fundamentele uitdagingen waarmee de mensheid momenteel wordt geconfronteerd en de urgente actie die nodig is om deze uitdagingen het hoofd te bieden? Als het antwoord op deze vragen ‘nee’ is, hoe moet de volgende fase van innovatie er dan uitzien? Welke problemen moet innovatie aanpakken en hoe kunnen we dat doen?

“Organisaties efficiënte, goed geoliede machines maken, werd de nummer één innovatie prioriteit van management.”

Vier stadia van innovatie

Tijdens de vroege stadia van de industriële revolutie werden organisaties opgericht om mensen en middelen samen te brengen. Ondernemen kon plots op veel grotere schaal dan traditionele ambachtslieden die er alleen voorstonden. “Toen de mens leerde meer te doen met minder was dit zijn hefboom voor industrieel succes”, schreef Richard Buckminster Fuller in zijn boek uit 1970, I Seem To Be a Verb. Als gevolg hiervan waren deze organisaties input-gestuurd. Ze concentreerden zich op ‘gebruikte middelen’ en ‘tijd besteed door mensen’. Innovatie was gericht op een optimale toewijzing van werk en middelen door de hiërarchie door specialisatie van arbeid.

De uitvinding van machines was niet alleen een geweldig vliegwiel van deze manier van organiseren, het gaf ook een beeld van de organisatie als een grote, gecompliceerde en hiërarchische machine met duidelijke in- en output. Dit beeld van de gecompliceerde machine was ook bepalend voor het volgende stadium, waarin al snel het besef groeide dat focussen op output zoals producten, inkomsten en winst essentieel was. Organisaties efficiënte, goed geoliede machines maken, werd de nummer één innovatieprioriteit van het management. Tools zoals productie standaarden, LEAN Operations en 6-Sigma werden gecreëerd en volledig omarmd door hele generaties managers.

“De complexe uitdagingen van vandaag gaan verder dan de klant en marktgerichte uitdagingen die we voor onze deur vinden. Is dit echt het beste dat we nu kunnen doen?”

In de afgelopen twee decennia hebben we echter meer aandacht gekregen voor wat gebruikers nodig hebben. Of, zoals Clayton Christensen het noemt, hun ‘Job to be done.’ In dit derde stadium verlegde men de aandacht van de organisatie van inputs en outputs naar de resultaten voor haar klanten of gebruikers. Dit betekende dat werknemers vanuit de gehele organisatie moesten samenwerken en innoveren met klanten buiten de organisatie voor mogelijke antwoorden. Dankzij Design Thinking en Lean Startup werden innovatie en co-creatie de nieuwe ‘heilige graal’ voor management. Helaas heeft deze derde golf ook geleid tot veel van de technologie gedreven marktinnovaties die onze relatie met bedrijven, overheden en maatschappelijke instellingen diep hebben beïnvloed en niet enkel ten goede.

De complexe uitdagingen van vandaag gaan zelfs verder dan de klant en marktgerichte uitdagingen die we voor onze deur vinden, net buiten het gebouw. Onze werknemers en de samenleving vragen organisaties om hun blik op te heffen en rekening te houden met het gehele systeem, inclusief het oplossen van echte problemen zoals klimaatverandering, inclusiviteit en ongelijkheid – om er maar een paar te noemen. In dit volgende stadium moeten organisaties  een stap verder gaan. Leiders moeten een groter doel of ‘purpose’ definiëren waar ze zich  voor inzetten en ze moeten samenwerking met onwaarschijnlijke bondgenoten stimuleren, vaak buiten hun traditionele industriële scope. Organisaties moeten systeemdenken omarmen als een manier om begrip te creëren, te beïnvloeden en positieve systeembrede impact te creëren.

“Het creëren van impact en innovatie vereist een nieuwe manier van doen én een nieuwe manier van zijn.”

De rol van leiderschap in deze volgende fase

Het creëren van dit hogere niveau van impact en innovatie vereist niet alleen een nieuwe manier van doen, maar ook een nieuwe manier van zijn. We zien dat het mogelijk is voor leiders om zichzelf te transformeren en het hogere-orde perspectief te verwerven dat nodig is om de resultaten te leveren die gebruikers eisen en de impact te creëren die het systeem verdient en nodig heeft. Om ons heen zien we een glimp van dit type leider en leiderschap. In de politiek zien we bijvoorbeeld de Nieuw-Zeelandse premier Jacinda Ardern, in het bedrijfsleven CEO van Salesforce Marc Benioff en op maatschappelijk vlak steekt Forest Whitaker van de International Institute for Peace er bovenuit.

Deze leiders kunnen mensen in beweging krijgen met een aansprekende visie voor een alternatieve wereld. Het zijn leiders die durven te zeggen dat ze geen pasklare antwoorden hebben, maar die mensen meenemen op een gezamenlijke verkenning. Leiders die wegblijven van winnen en verliezen, maar juist streven naar de verbetering voor iedereen.


Zelf een creatief leider worden? Kom naar de Innovatie Bootcamp van NRC Live en THNK!

Alleen door radicaal anders te denken, blijf je als bedrijf relevant en concurrerendMaar hoe verhoog je de creativiteit van jouw organisatie of team? Met welke tools kom je tot baanbrekende ideeën? Tijdens de Innovatie Bootcamp – een intensief 3-daags programma – leer je van de topdocenten van THNK School of Creative Leadership een scala aan methoden om innovatie binnen jouw organisatie vorm te geven. Tegelijkertijd werk je aan jouw rol als creatief leider. Wat voor type leider ben je? Waar ligt jouw kracht? Hoe krijg je mensen mee?THNK staat voor creativiteit, business modelinnovatie, leiderschap en ondernemerschap voor sociale impact. THNK faciliteert transformationele persoonlijke leerervaringen om wereldwijde intrapreneurs en ondernemers op te leiden en te ondersteunen bij het ontwikkelen van de mentaliteit, vaardigheden en toolsets die nodig zijn om hun impact op ’s werelds grootste uitdagingen te vergroten.

Bekijk programma