Laat de “sociale intrapreneur” aan de bal

Hoe verduurzamen we multinationals? Laat de “sociale intrapreneur” aan de bal.

Uit cijfers van de University of Michigan blijkt dat steeds meer CEO’s duurzaamheid hoog op de agenda hebben staan. In navolging van bekende voorlopers zoals Interface (Ray Anderson), Philips (Frans van Houten) en Unilever (Paul Polman) streven steeds meer grote bedrijven naar innovatieve bedrijfsoplossingen om wereldproblemen, zoals extreme armoede en de opwarming van de aarde tegen te gaan.

Naast duidelijke morele argumenten, kunnen bedrijven door verduurzaming van de bedrijfsvoering en het creëren van duurzame producten en diensten zich ten opzichte van de klant profileren, kosten besparen en concurrerend blijven opereren in de toekomst.

Naast duidelijke morele argumenten, kunnen bedrijven door verduurzaming van de bedrijfsvoering en het creëren van duurzame producten en diensten zich ten opzichte van de klant profileren, kosten besparen en concurrerend blijven opereren in de toekomst.

Anno 2019 lijkt de “Waarom?” vraag achter verduurzaming van grote bedrijven evident, maar de “Wat?” vraag is lastiger. Hoewel er een duidelijke ambitie is voor het zoeken naar innovatieve bedrijfsoplossingen voor maatschappelijke problemen, rest de vraag hoe grote bedrijven dit streven kunnen realiseren.

Intern ondernemerschap

Lessen uit het verleden bieden een potentieel antwoord: in de jaren 80 vroeg men zich binnen de ‘board room’ namelijk al af hoe grote bedrijven enkel voor financieel gewin konden innoveren. Door technologische ontwikkelingen veranderde de wereld alsmaar sneller en verhevigde de concurrentiestrijd met grote internationale spelers en nieuwe start-ups. Dit leidde tot de vraag hoe grote bedrijven voorop konden blijven lopen door continue te innoveren.

Het antwoord werd gevonden in het ondernemend potentieel van medewerkers. Door dicht bij de klant en de bedrijfsvoering te staan zou vooral de ‘middenmanager’ als spil tussen het top- en operationeel management bol staan van innovatieve ideeën. Het strategisch belang van ondernemende (midden-)managers die op eigen initiatief nieuwe producten, diensten of bedrijfsmodellen ontwikkelden werd erkend en onderstreept. Op die manier kwam de ondernemende medewerker binnen organisaties, ook wel de ‘intrapreneur’ genoemd, in de tachtiger jaren in de spotlights te staan. Intern ondernemerschap stimuleren werd het devies. Een ondernemende organisatie vormgeven werd het credo.

Winst en maatschappelijke impact

In het tweede decennium van de 21e eeuw heeft dankzij de aandacht voor duurzaamheid en een groeiende vraag naar duurzame producten en diensten, de term ‘social intrapreneur’ haar intrede gedaan. Dit is de sociale ondernemer binnen bestaande organisaties. In menig geval blijkt namelijk dat de creatieve en ondernemende geest van sociaal gedreven managers een drijvende kracht is achter producten, diensten en business modellen die tegelijkertijd winst en maatschappelijke impact opleveren.

Door zich op maatschappelijke problemen te richten leveren social intrapreneurs een strategische bijdrage aan duurzaamheidsdoelstellingen van grote bedrijven.

Door zich op maatschappelijke problemen te richten leveren social intrapreneurs een strategische bijdrage aan duurzaamheidsdoelstellingen van grote bedrijven. Een voorbeeld hiervan zijn de Community Life Centers als innovatieve dorpsklinieken waarmee Philips probeert om toegang tot gezondheidszorg in Afrika te verbeteren. Zodoende bereikt Philips een nieuwe klantengroep en leveren Community Life Centers een significante bijdrage aan Sustainable Development Goal 3 dat de Verenigde Naties heeft opgesteld: gezondheidszorg voor iedereen.

Een ander voorbeeld is Net-Works van Interface. Doordat medewerkers oplossingen zochten om nylon te recyclen worden in samenwerking met de commerciële visserij afgeschreven visnetten en spooknetten hergebruikt om nieuwe producten te maken. Door met vissers uit ontwikkelingslanden in zee te gaan en lokale gemeenschappen te ondersteunen kan Interface op sympathie onder (nieuwe) klanten rekenen.

Bureaucratische barrières

Hoewel initiatieven van social intrapreneurs van strategische waarde zijn, lopen ze in de praktijk vaak tegen allerlei dilemma’s aan, vanwege de sociale en innovatieve aard van hun ideeën. Hoe kunnen social intrapreneurs de bureaucratie als grootste barrière voor innovatie omzeilen? Hoe generen social intrapreneurs naast het oplossen van complexe maatschappelijke problemen ook nog eens voldoende winst om hun initiatieven te kunnen verantwoorden? Hoe gaan social intrapreneurs om met sceptische collega’s wanneer ze zonder direct aantoonbaar financieel resultaat langdurig experimenteren? En waar vinden social intrapreneurs tijd en middelen om naast hun normale functie ideeën te verwezenlijken?

Om social intrapreneurs vooruit te helpen vervullen CEO’s en andere topmanagers als voorvechters van duurzaamheid een belangrijke rol. Op project niveau is het namelijk belangrijk dat topmanagers legitimiteit verschaffen aan initiatieven van social intrapreneurs. Ze moeten social intrapreneurs de tijd gunnen om gedurende een langere periode te experimenteren, en toestemming geven om af te wijken van innovatie processen en succes criteria die uitgaan van direct financieel gewin. Op organisatieniveau is het cruciaal dat topmanagers een omgeving creëren waarin social intrapreneurs gestimuleerd worden en aansluiting vinden bij de rest van het bedrijf. Immers geldt het gevierde principe van bedrijfshistoricus Alfred DuPont Chandler Jr.: structure follows strategy. Verandert de strategie ten gunste van duurzaamheid, dan zou de structuur van een bedrijf mee moeten veranderen.

Zeven factoren voor duurzame innovatie

In het recent verschenen artikel “Driving Sustainability-Oriented Innovation” in MIT Sloan Management Review beschrijven Thijs Geradts (Rotterdam School of Management, Erasmus University) en prof. dr. Nancy Bocken (Lund University) zeven factoren die organisaties bevorderlijk maken voor duurzame innovatie.

Duurzaamheid als leidraad kan medewerkers stimuleren om aan dit hogere doel bij te dragen. Het kan ook nieuwe medewerkers aantrekken die zich in dit hogere doel kunnen vinden.

Allereerst is het voor bedrijven belangrijk om duurzaamheid centraal te stellen in hun ‘corporate purpose’: waar staat het bedrijf voor? Duurzaamheid als leidraad kan medewerkers stimuleren om aan dit hogere doel bij te dragen. Het kan ook nieuwe medewerkers aantrekken die zich in dit hogere doel kunnen vinden. Daarnaast is het zaak dat topmanagers een duidelijke strategische richting bepalen waar social intrapreneurs hun ideeën in kunnen verankeren.

Door mankracht en financiële middelen voor duurzame innovatie ter beschikking te stellen kunnen medewerkers initiatieven ontwikkelen die invulling geven aan de bedrijfsstrategie. Het stimuleren van samenwerking tussen medewerkers en externe partijen stelt social intrapreneurs in staat om multidisciplinaire en cross-sectorale samenwerkingen aan te gaan en tot oplossingen voor complexe maatschappelijke problemen te komen. Positieve bekrachtiging zorgt er uiteindelijk voor dat social intrapreneurs waardering krijgen voor hun harde werk, terwijl het vertalen van duurzaamheidsdoelstellingen naar meetbare targets voor top- en middenmanagers urgentie creëert om social intrapreneurs te ondersteunen.

Helaas is het zo dat grote bedrijven vaak niet gestructureerd zijn om duurzame innovatie te faciliteren. Willen grote bedrijven in navolging van hun CEO’s ambitie de creativiteit en het ondernemend potentieel van hun medewerkers op een structurele manier aanwenden om duurzame producten en diensten te ontwikkelen, dan zullen grote bedrijven hierop ingericht moeten worden. Immers is al jaren bekend dat de innovatieve slagkracht van bedrijven bij medewerkers zit. Wat het verduurzamen van de bedrijfsvoering en het ontwikkelen van bedrijfsoplossingen voor maatschappelijke problemen betreft is dit niet anders. Een focus op het ondernemend potentieel van medewerkers kan dus veel opleveren.


Thijs Geradts is docent Strategisch Management & Sociaal Ondernemerschap bij Rotterdam School of Management, Erasmus University. Voor zijn PhD doet hij onderzoek naar duurzaam sociaal intern ondernemerschap binnen grote multinationals als AkzoNobel, Interface, Johnson & Johnson, Pearson, Philips, UBS and Unilever. 

 



Ling Ling Phung heeft vijf jaar als New Businesses Unit Director for Developing & Emerging Markets bij Unilever gewerkt voordat ze haar consultancy in corporate social innovation ‘Two Lings’  heeft opgericht. Ling Ling heeft haar MBA aan MIT Sloan School of Management en MPA in International Development aan Harvard Kennedy School behaald.  


Maarten van Herpen heeft na het opzetten van de Philips Africa Innovation Hub, het innovatie consultancy bureau ‘Acacia Impact Innovation’ opgericht om social impact innovators & funders van advies te voorzien. Naast zijn participatie in meerdere sociale ondernemingen, staat Maarten bekend als een van Philips’ meest productieve onderzoekers en heeft hij deel genomen aan de WEF Global Agenda Council on Social Innovation. Maarten heeft een PhD in natuurkunde en een Master in Business Innovation.  


In maart 2019 is in Rotterdam de NRC Live Impact Challenge van start gegaan. NRC Live biedt, in samenwerking met Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM), ImpactCity en Outside Inc., 100 professionals uit bedrijfsleven, overheid en wetenschap de kennis, inspiratie en het netwerk om bij te dragen aan een betere wereld met financieel resultaat. Meer informatie over de Impact Challenge.

Blijf op de hoogte!

Blijf op de hoogte!

Wil je op de hoogte blijven van toekomstige NRC Live events? Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief!

Suggesties voor een spreker?

Suggesties voor een spreker?

Ken jij iemand die goed zou kunnen spreken op een van onze events? Stel dan een spreker aan ons voor!