Innoveren is afleren

Stelt u zich voor: een groep innovatieleiders, in een grote lichte ruimte, zittend op blauwe, rode en witte rubberen kubusjes. Ze doen een oefening. Met de rechterhand wijzen ze met de wijsvinger recht vooruit en met de linkerhand geven ze de ‘thumbs-up.’ En dan wisselen: links wijsvinger, rechts duim. En weer wisselen. En nog eens. En nog eens. Al na enige momenten ontstaat rumoer. ‘Ik kan dit niet!’ ‘Dit is echt heel moeilijk.’ ‘Wat een onzin.’ ‘Wat heeft dit in vredesnaam met innovatie te maken?’.

Een oefening als dit heeft alles met innovatie te maken. We voelen letterlijk dat we, als we iets nieuws of onbekends doen, binnen luttele seconden het nieuwe veroordelen. En als we iets niet begrijpen, is ons oordeel niet alleen snel, maar ook negatief. Niet onze nieuwsgierigheid wordt geprikkeld maar onze irritatie! Het ligt voor de hand dat snel oordelen ons niet helpt als we willen innoveren. En het is maar één van de vele mentale routines die ons tegenwerken.

Innovatie is tegennatuurlijk

Sensing: niet weten
De eerste fase van een innovatie traject, Sensing, is een open exploratie van een onderwerp. We gebruiken logica én intuïtie en combineren feiten, meningen en toevalligheden om tot een nieuw inzicht te komen. Al onze kennis is even niets waard: we moeten ervan uitgaan dat we het niet weten en daar zelfs plezier in krijgen. We moeten dus ons oordeel uitstellen. We zullen onze behoefte aan bevestiging moeten parkeren om op zoek te kunnen gaan naar het moeilijk hoorbare tegengeluid.

Visioning – onrealistisch en ongestructureerd zijn
Visioning gaat over het creëren van een aantrekkelijk toekomstbeeld en het bedenken van concrete stappen die ons daar kunnen brengen. Visioning is hét moment om onrealistisch groot te denken en om associatief de ideeën van anderen te combineren – ook als die wel heel ver ‘out-of-the-box’ zijn. Hier kan ons ego ons in de weg zitten: onze neiging om vooral veel heil te zien in onze eigen bijdragen, terwijl we de suggesties van anderen wat moeilijker omarmen. Omgekeerd kan ook het Calimero- of oplichters-syndroom remmend werken: “Wie ben ik nou helemaal?” Velen van ons raken van de leg door het ongestructureerde van dit proces. Hiërarchie in teams is op dit moment altijd contraproductief maar desalniettemin vaak aanwezig.

Prototyping – broddelwerk leveren
Prototyping is de stap waarin we met een ruwe eerste versie van ons plannetje de boer op gaan om samen met anderen uit te vinden wat het wél moet zijn. Maar ons streven naar ‘goed werk’ weerhoudt ons ervan om met een halfbakken verhaal op pad te gaan. Als we verliefd worden op ons idee, beginnen we veel te vroeg ons prototype te verkopen in plaats van het te gebruiken als conversatie-starter. En hoewel we allemaal weten dat we fouten moeten maken, blijkt dit in de dagelijkse praktijk lastig. We houden niet van fouten, en al helemaal niet als we die zelf maken.

Scaling – Aanrommelen
Scaling is tenslotte het spel van acteren en reageren in de complexe werkelijkheid – opdat onze ideeën impact krijgen. Om effectief te zijn in een complexe omgeving moeten we proberen, observeren en bijsturen. De meesten van ons leven echter met een doctrine van analyseren, het juiste besluit nemen en dan snel en effectief ons plan uitvoeren. Dat laat niet veel ruimte voor aanrommelen.

Innoverende leiders vragen en geven geen zekerheden. In plaats daarvan voelen ze zich op hun gemak als ze het niet weten.

Innovatie leiderschap

Innoverende leiders vragen en geven geen zekerheden. In plaats daarvan voelen ze zich op hun gemak als ze het niet weten. Ze leiden niet vanuit de macht die hoort bij hun rol of positie, maar werken samen op basis van gelijkwaardigheid. Ze omarmen tegengestelde perspectieven en gaan actief opzoek naar het tegengeluid. Ze zoeken niet de bevestiging van anderen die meer ervaren zijn of hoger in de hiërarchie staan: ze bepalen zelf hun richting en prestatienormen. Ze streven niet naar winst waarbij anderen verliezen, maar willen het grotere geheel overzien en op zoek gaan naar oplossingen die voor iedereen werken. En vooral, ze nemen persoonlijke risico’s: ze leggen hun nek op het blok.

Een verschuiving in ons bewustzijn

De disfunctionele mentale routines, zoals hierboven beschreven, zitten echter diep in ons, vaak zo diep dat we ze zelf niet eens meer zien. Om ons innovatief leiderschap te versterken, zullen we ons zelfbewustzijn moeten vergroten en onze beperkende overtuigingen afleren. We kunnen dit proces versnellen door onszelf onder te dompelen in nieuwe ervaringen – om ons de schellen van de ogen te laten vallen. Dat is soms pijnlijk. Daarnaast helpt het om onze innovatiekracht samen met anderen te ontwikkelen, elke dag weer. Wat dat betreft is innoveren net als body building: als je ermee stopt, zal de opgebouwde creatieve spiermassa snel weer verdwijnen.


Patrick is programma directeur Corporate Innovation Programs bij THNK School of Creative Innovation. “I love it when I see people become stronger innovators. And I also love it when the people I serve see their projects through and start manifesting their vision. I believe that as leaders if we provide a clear and purposeful direction, safety and personal support, teams can achieve anything.”

Lees meer over de 3-daagse Innovatie Bootcamp