Innovatie vereist kwetsbaarheid

Innoveren betekent fouten maken. Zelfs de innovaties die succesvol zijn, zijn vaak het resultaat van mislukkingen. Het meest bekende voorbeeld zijn de 3M Post-It notes: een product gebaseerd op een “mislukte” lijmformule, jarenlang niet ondersteund door het management maar nu wereldwijd in elke schrijfwarenkast te vinden. Een prikkelender voorbeeld: Viagra. Nadat de werkzame stof niet de beoogde oplossing voor een hartaandoening bleek te zijn, werd het roer door Pfizer omgegooid – and the rest is history.

Helaas is het niet voor elke innovatie weggelegd om van een flop een genot te worden. Meer dan 95 procent van alle vernieuwingen faalt. Toch zijn de meeste bedrijven intussen overtuigd dat een succesvol product alleen mogelijk is door alle mislukkingen die eraan voorafgingen. En dus zetten vele van hen tegenwoordig in op het creëren van een “faalcultuur”: een werkomgeving die teams moet stimuleren om te experimenteren, de status quo te bevragen en proactief te werken aan het ontwikkelen van vernieuwende producten en processen.

Hunkering naar waardering

Tot nu toe is het de meeste organisaties niet gelukt om het mislukkingspercentage, en daarmee het slagingspercentage van hun innovaties, te vergroten. Frustrerend voor het management, maar niet verassend. Immers, mensen houden er niet van om te falen. Van jongs af aan willen we ouders, leraren en peers laten zien wat we kunnen. We hunkeren naar waardering en bewondering. Onze mislukkingen daarentegen houden we liever verborgen: falen gaat gepaard met gevoelens van schuld en schaamte.

“De waarde van een fout juist bestaat uit wat ervan te leren valt.”
Tweet this!

Dit maakt dat werknemers vaak harder bezig zijn om hun fouten te bedekken dan om deze openbaar te maken. Terwijl de waarde van een fout juist bestaat uit wat ervan te leren valt. Erger nog is het als werknemers maar helemaal stoppen met risico’s nemen. Bang voor een publieke afgang, demotie, of zelfs ontslag, kleurt niemand meer buiten de lijntjes.

Psychologische veiligheid

Pogingen om mislukkingen openbaar te vieren en daarmee te normaliseren, zijn maar een deel van de oplossing. Het probleem met bijvoorbeeld de failure of the month awards of de zogenaamde FuckUp Nights is dat ze wel moed en inspiratie geven om in het diepe te springen, maar niet de intrinsieke angst wegnemen om uitgelachen of verstoten te worden.

Wil een faalcultuur kunnen werken, dan moet deze gepaard gaan met een cultuur van psychologische veiligheid. Werknemers moeten zich ten diepste gesteund voelen om risico’s te durven nemen. Dat is veel meer dan een schouderklopje van de baas als er weer eens iets niet gelukt is. Het betekent dat werknemers voelen en steeds opnieuw ervaren dat ze op geen enkele wijze professioneel of sociaal “gestraft” worden voor het doen van innovatie-experimenten.

Amy Edmondson, professor bij Harvard Business School, formuleert drie ingrediënten om psychologische veiligheid te creëren. Ten eerste, maak duidelijk aan teams dat het werk niet een executieprobleem is, maar een leerprobleem; ten tweede, stimuleer nieuwsgierigheid; en ten derde: erken je eigen feilbaarheid.

“Het erkennen van de eigen feilbaarheid vergt van leiders wellicht het onmogelijke.”
Tweet this!

Kwetsbaarheid

Dit vergt heel wat van creatieve leiders die innovatieteams aansturen. Het benoemen van innovatie als een leerprobleem is relatief eenvoudig. De meeste werknemers begrijpen dat in een wereld die gekenmerkt wordt door onzekerheid, de enige weg vooruit een is van exploratie. Het stimuleren van nieuwsgierigheid wordt al moeilijker. Zo eenvoudig is het niet om onder prestatie- en tijdsdruk, ruimte te creëren om lastige vragen te stellen, te divergeren en open te blijven staan voor alternatieve versies van de werkelijkheid. Maar het laatste ingrediënt, het erkennen van de eigen feilbaarheid, vergt van leiders wellicht het onmogelijke. Want hoe doe je als leider in tijden van onzekerheid de eenzame dans tussen twee polariteiten: het uitstralen van onwankelbaar vertrouwen én het tonen van de eigen feilbaarheid?

Bedrijven met een cultuur van psychologische veiligheid staan kwetsbaarheid toe, van leiders én medewerkers. En misschien zit hierin wel de verborgen winst van innovatie: dat organisaties weer menselijker moeten worden.


Natasha Bonnevalle is Partner bij THNK School of Creative Leadership. Hiervoor was ze werkzaam bij McKinsey, IBM en Jones Lang LaSalle in Europa en Azië. Ze heeft Moleculaire Biologie gestudeerd en heeft een MBA van INSEAD.


In aanloop naar de Innovatie Bootcamp deelt NRC Live opiniestukken van onze partner THNK.

Bekijk het programma

Blijf op de hoogte!

Blijf op de hoogte!

Wil je op de hoogte blijven van toekomstige NRC Live events? Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief!

Suggesties voor een spreker?

Suggesties voor een spreker?

Ken jij iemand die goed zou kunnen spreken op een van onze events? Stel dan een spreker aan ons voor!