Innovatie bij corporates: zo omzeil je het immuunsysteem

Een groot bedrijf van binnenuit nieuw leven inblazen is een grote uitdaging, zegt Mark Dijksman van oneUp. Zijn overtuiging: laat radicale innovatie plaatsvinden buiten de corporate omgeving.

In 2000 meerde het speedbootje Netflix aan bij olietanker Blockbuster. Of Blockbuster er iets voor voelde als het speedbootje de online activiteiten van de olietanker zou opzetten. ‘Dat kunnen we zelf, daar hebben we jullie niet voor nodig’, antwoordde de olietanker. ‘Nou, oké’, zei het speedbootje en het vaarde verder. De olietanker strandde – Blockbuster ging in 2013 ter ziele -, het speedbootje groeide uit tot een groot jacht met flink wat pk’s.

Concurreren met speedbootjes

De tijd van de groten die de kleintjes eten is voorbij. In 2019 zijn het de speedbootjes die de olietankers verslaan. Wie bijvoorbeeld een digitaal energie bedrijf wil starten, heeft geen woonkamer vol servers nodig. Inpluggen op Amazon’s Web Services volstaat om zo’n idee van de grond te krijgen. Het gevolg: de gemiddelde levensduur van bedrijven loopt snel terug. In 2033 bestaan bedrijven gemiddeld nog maar 5 jaar, voorspelde het Verkenningsinstituut Nieuwe Technologie (VINT). In de jaren ’50 was dat 60 jaar.

Hoe zorg je er als olietanker voor dat de speedbootjes in zicht blijven?

En dus is de vraag: hoe zorg je er als olietanker voor dat de speedbootjes in zicht blijven? Het antwoord: door de olietanker nieuw leven in te blazen. Blockbuster kreeg het nieuwe leven in haar schoot geworpen, maar keek weg.

Dat was toen. Negentien jaar later is de situatie anders. Alleen al in de financiële wereld werd in 2018 112 miljard dollar geïnvesteerd in technologische vernieuwing, zo berekende KPMG. Een ruime verdubbeling ten opzichte van 2017. Er zijn nog maar weinig bedrijven die stilletjes afwachten tot hun schip zinkt. Kodak richt zich inmiddels op diensten voor bedrijven en TomTom is verworden tot een leverancier van verkeersinformatie en data voor kaarten. Over nieuw leven gesproken.

Tafelvoetbal en bean bags

Het is nog niet zo lang geleden dat er wekelijks busladingen vol managers en CEO’s kwamen kijken bij B.Amsterdam, het verzamelgebouw met start-ups en innovatie-afdelingen van corporates, van waaruit ik met de Nederlandse tak van mijn bedrijf werk. Je zag ze denken, terwijl ze met hun neus tegen de ramen drukten en zich vergaapten aan de scrumboards vol geeltjes: ‘Ah, dus zo moet dat.’ Er werd nog net niet in ons geprikt.

Meestal besloten die managers en CEO’s ter plekke dat het tijd was om ook hun bedrijf nieuw leven in te blazen. Hoe dat dan gaat: er wordt een verdieping vrijgemaakt, er komt een voetbaltafel, een scrumbord en de bean bags doen hun intrede. De knappe koppen uit het bedrijf mogen op die vrijplaats vervolgens een of meerdere dagen per week hun gang gaan. ‘Nou jongens, kom maar op met die innovaties’, klinkt het dan.

Een risicomijdende klimaat

Dat dit bijna nooit werkt, kan ik het beste uitleggen aan de hand van een voorbeeld. Neem Unilever, ooit begonnen als de eerste fabriek ter wereld waar kunstboter werd gemaakt. Botermagnaat Antoon Jurgens was de concurrentie eind negentiende eeuw te slim af door een stoommachine aan te schaffen. Volgens het bekende groeipatroon, de S-curve, maakte de stoomboterfabriek groei door, om uiteindelijk volwassen te worden en na verschillende fusies verder te gaan onder de naam Unilever. Een nieuwe olietanker was geboren.

Hoe dat dan gaat: er wordt een verdieping vrijgemaakt, er komt een voetbaltafel, een scrumbord en de bean bags doen hun intrede.

‘Nou jongens, kom maar op met die innovaties’, klinkt het dan.

Een paar procent groei per jaar is waar Unilever, zoals de meeste grote corporates in de afvlakkende fase van de S-curve, naar streeft. Grote risico’s worden daarbij zoveel mogelijk gemeden. Logisch, want bij een miljardenbedrijf als Unilever valt er nou eenmaal veel te verliezen.

Het immuunsysteem van een groot bedrijf

Grote corporates zijn ingericht op exploitatie (‘met winst draaiend houden’ of ‘runnen’), terwijl voor de ontdekking van ‘de nieuwe stoomboterfabriek’ exploratie (‘verkenning van onbekend gebied’) nodig is. Die twee botsen. Bij bedrijven als Unilever staat er simpelweg te veel op het spel om te experimenteren met baanbrekende innovaties die het bedrijf een nieuw leven kunnen geven. Het gevolg: goede ideeën stranden vaak.

Neem de manager onder wiens verantwoordelijkheid een denkbeeldige innovatie zou vallen. Grote kans dat die manager wordt beoordeeld op het volgende kwartaalrapport. Een groot innovatieproject zit rooskleurige grafieken en cijfers in de weg. Stel je voor dat er op de bean bag-verdieping een idee wordt bedacht dat de hele afdeling op losse schroeven zet. Iedereen kan bedenken wat er dan gebeurt.

Bij de ontwikkeling van grote innovaties treedt er binnen corporates automatisch een soort immuunsysteem in werking. Het belang van mensen – continuïteit en baanbehoud om maar eens twee zaken te noemen – botst simpelweg met innovaties die corporates een nieuw leven kunnen geven.

Een vrije omgeving zonder kaders

Wat een bedrijf nodig heeft om grote innovaties van de grond te laten komen, zijn de omstandigheden waarin Antoon Jurgens eind negentiende eeuw op het idee kwam voor de stoomboterfabriek: een omgeving zonder kaders, tegengestelde belangen en beperkingen. Vrij en autonoom. Grote innovaties bij corporates stranden meestal niet omdat ideeën geen potentie hebben. Innovaties stranden omdat de omstandigheden er niet naar zijn om te exploreren.

Er zijn honderd en één redenen om een goed idee af te schieten. Een greep uit het rijke aanbod: ‘Dit hebben we al eerder geprobeerd, het gaat niet werken.’ ‘We hebben geen resources beschikbaar.’ ‘Ja, goed idee, maar dat moeten wij niet doen.’ ‘Het ontbreekt ons aan tijd.’

Benader innovaties als een start-up

Afijn, you get the point. Het is al met al slimmer om grote innovaties, het mogelijke begin van een nieuwe S-curve, het speedbootje dat kan uitgroeien tot een groot en snel jacht, te ontwikkelen buiten een exploiterende organisatie. Als zijnde een zelfstandige start-up: vrij en niet gehinderd door welke restrictie dan ook. Als Antoon Jurgens in zijn beste dagen. Later, als blijkt dat er markt voor het product is en als er geld mee verdiend kan worden, kan een innovatie alsnog geïntegreerd worden in de organisatie. Alles op z’n tijd.


In de aanloop naar het NRC Live evenement Future of Finance delen wij regelmatig opiniestukken en blogs van experts, onze sprekers en partners. Mark Dijksman is founder en CEO van oneUp.

Bekijk het programma en bestel kaarten

Blijf op de hoogte!

Blijf op de hoogte!

Wil je op de hoogte blijven van toekomstige NRC Live events? Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief!

Suggesties voor een spreker?

Suggesties voor een spreker?

Ken jij iemand die goed zou kunnen spreken op een van onze events? Stel dan een spreker aan ons voor!